Чернобыль. Как победить катастрофу

Историк Норин — о том, как 40 лет назад ликвидировали последствия аварии на ЧАЭС

Чернобыльская авария была уникальный по размаху и крайне редкой по характеру. Ликвидация шла в условиях крайнего дефицита информации — готовых решений просто нет, подсмотреть негде, у GPT не спросишь. С другой стороны, над ликвидаторами висел маятник времени — решения требовалось принимать не только правильно, но и очень быстро. Радиоактивные материалы стремительно уходили в воздух и одновременно — в воды вокруг станции. Наконец, политическое давление на участников борьбы было беспрецедентным — с одной стороны над головой стояло высшее руководство страны, и оно нервно воспринимало сложные решения; а с другой — за Чернобылем непрерывно следило международное сообщество.

Так вот, при всех пороках, которые привели к аварии, поздний СССР дал блестящий пример того, как энергично бороться с последствиями катастрофы.

Для начала, скорость реакции на происходящее оказалась очень высокой. Во-первых, после короткой заминки в самом начале обратим внимание, насколько быстро, не считаясь ни с чем, организовали эвакуацию Припяти и всех окрестных сел. 26-го числа грохнула АЭС, а в середине дня 27 апреля в городе осталось человек двадцать «уклонистов», спрятавшихся от вывоза. Села вывозили труднее: и организационно, и из-за большей доли людей, считающих, что чего не видно, того и нет. Кстати, эта история очень хорошо показывает, насколько важен уровень образования в обществе: люди, склонные к наивно-бытовой картине мира, чаще старались остаться на месте, убивая себя и создавая трудности в эвакуации других. Если кому-то кажется, что это неактуально, вспомним, как соблюдался режим в ковидное время.

Как ликвидировали последствия

Но самый примечательный момент — это то, с какой скоростью и энергией начали активную часть подавления аварии. В Институте атомной энергии им. Курчатова о катастрофе знали уже ночью. Правительственная комиссия во главе с зампредсовмина Борисом Щербиной была сформирована сразу же. Включение Щербины в команду, которая работала на месте, уничтожило административные барьеры; а команда учёных во главе с Валерием Легасовым от Института позволила быстро принимать правильные решения. Кроме того, в Москве остался в качестве мозгового центра, способного подключить к решению проблемы все ресурсы Курчатовского института академик Анатолий Александров, светило науки с мировым именем.

Вертолеты на разведку пошли сразу же; на земле в это время замеры вел генерал-полковник Владимир Пикалов, начальник химвойск СССР. Не в смысле он кого-то послал; реактор он объехал на машине лично. В молодости Пикалов воевал под Курском и Берлином, но его главная битва состоялась через 40 лет после войны. А пока он вел разведку, к станции уже подходили подразделения его подчиненных.

Ключевые решения были приняты практически сразу: об остановке трёх оставшихся энергоблоков АЭС, в эвакуации населения и о забрасывании пострадавшего реактора смесью веществ, которые определили учёные. Свинец для поглощения тепла, доломит, песок и глина для создания барьера на пути радиации; бор, не позволявший развиться цепной реакции.

Тут уместно остановиться и обратить внимание на то, что с одной стороны все работы велись жёстко централизованно, и страна давала буквально всё и сразу, что требовалось. При этом Щербина не был склонен к подходу «Я начальник — ты дурак», и внимательно слушал, что ему говорят специалисты. Это смирение в исполнении одного из ключевых бюрократов страны само по себе достойно внимания. И оно позволило действовать не только энергично, но и разумно.

К 27 апреля под Чернобылем сосредоточили группировку в 90 вертолетов. В 10 утра 27 апреля первые мешки уже упали на реактор. Да, все, что описывается — это то, что сделали примерно за сутки. На ходу разработали технологию сброса мешков с вертолётов при помощи парашютов на внешней подвеске. Парашюты — 19 тысяч! — взяли у ВДВ. В итоге к 1 мая собственно с горением уже справились.

Звучит просто, но это был маленький управленческий шедевр. В связке работали чиновники во главе с Щербиной, ученые-атомщики (включая персонал АЭС), военные, а эпизодически кого только не привлекали, включая метрострой и шахтеров для подземных работ. Поскольку полномочия и ответственность были собраны на едином центре, штаб мог спокойно маневрировать чьими угодно ресурсами.

А вот дальше и началась самая известная часть работ по ликвидации — дезактивация и строительство гигантского бетонного саркофага. Это была героическая страница битвы при Чернобыле, и тут работы тоже велись с истинно советским размахом. Не самый известный факт: для того, чтобы получать стройматериалы на месте, в зоне построили три новых цементных завода. Сам купол был устроен сложно, прямо-таки затейливо: надстраивать-то его пришлось над искореженными конструкциями, так что даже опоры балок были уникальными.

Для дезактивации, что примечательно, на ходу разрабатывали роботизированные системы и спецтехнику. Использовали немецкий полицейский робот, машины на базе армейских инженерок, и даже робот на базе лунохода. Среди оставшихся в Зоне образцов техники есть беспилотная имрка… Что характерно, ни у кого не возникало вопросов о многомесячных согласованиях, о долгом цикле испытаний, всё делалось быстро и на результат.

Чернобыль — страшная катастрофа, но мы даже не всегда осознаём, насколько серьёзно удалось смягчить ее последствия. Джинна выпустили из бутылки недалеко, и убить он сумел куда меньше, чем мог бы. Этого удалось добиться благодаря тому, что организация работы была поставлена на уровне, который не всегда и не везде демонстрируется в наше время. Четкая нацеленность на результат, чёткое распределение полномочий и ответственности, максимальная оперативность в принятии решений, их воплощение в жизнь, разработки и внедрения образцов техники и приёмов. Чернобыль — катастрофа, но это еще и важнейший управленческий кейс, и опыт, из которого можно извлечь массу уроков.